这里有141个创业公司的死亡案例，看鸡汤不如听教训

今天我们打算跟大家聊聊失败。关于成功的方法论有着趋同性，多半与“天时地利人和”有关。而关于失败，却很少有人乐意公开谈起——大概由于野兽总是不想将伤口暴露在外。

探究失败的意义，可能远宏大于成功。由于面对挫折，即使自认为最无畏的人也会有如许的时刻：“你已经近乎绝望，失去了所有的创造力。”无论实际多么惨烈，反思和总结仍有其需要性，由于无论如何我们总要往前走。

以下，我们通过关键词的情势对国外创业公司失败的理由进行了一些总结（见下图）：

结合个案，这些关键词与时间周期的特别性存在重合，比如在2015年，由于融资题目猝死的公司大量增长。而刨除时间周期的特别性，商业模式、产品、用户仍是最紧张的因素。同时一个公司是否能按既定计划达成阶段性目标也是其能否存活下来的紧张缘故原由。

也有一些失败理由是“个性题目”，这也是创业最残酷的地方——偶然候一些看起来很小的题目就足以压垮整个团队。还有一些失败的理由让主页君心里崩溃，比如：“（我们失败的缘故原由是）团队里没有一小我是我们这个app的用户——我们都不用它，我们都不喜好它。我们只喜好这个创意，这真是个悲伤的故事。”——喂，说好的只投身于本身热爱领域的初心呢……

无论如何，“给前行者以盼望，给后来者以经验”，是我们分享以下这篇文章的初衷。正如阳光与暗影总是相互伴生一样，偶然候总是经历过绝望，才能发现刺眼的盼望之光。Enjoy：

爱迪生曾经如许评价他的失败经历：“我知道了五万种不成功的方法，因此我离成功近了五万步。”

根据CBinsight的研究，2014年到2016年被列为失败的创业公司，每每发生在融资20个月，融资大约130万美元之后。以下我们按失败的属性维度，来看看这些公司的创始人与投资人如何看待其失败。或许也能带领大家少走一些弯路。。

（注：本文分析意见由创业失败的公司创始人与投资人编写，其中亦有部分来自于竞争者及早期员工；本文原为按时间顺序梳理公司情况，但如今把文章调整为按共性来划分。）

资金

回过头来看这些失败的公司，现金流管理特别很是紧张。肯定要计划好每一笔钱，不要“想当然”，也不要等资金即将用尽才启动融资。

1.Deliveree King

“我们已经布局了15个城市，但是仅仅是如许我们很难继承维持下去。而且我们没有得到投资，这项营业必要资金来扩大范围，但我们没有资金，我们很难突围。”

2.Top 10

“酒店行业的规模、覆盖面和预算都十分伟大，因此是一个特别很是具有挑衅性的领域。Top 10这个公司已经做得很不错了，在这种艰难的领域内做出了创新。但最终，因为竞争过于激烈，我们没有资金来扩大规模，只好决定关闭公司。”

3.Prismatic

“四年前，我们想打造一个小我化的消息阅读器，以此改变人们获取内容的体例。对于你们许多人来说，我们的确做到了。但我们也晓畅了，内容分发是多么艰难的一项事业，我们没能很好地发展，因此失去了持续的资助。”

4.Pixable

我们已经达成了我们之前想要达成的目标，尽管我们有了940万活跃用户，5800万月视频播放量，我们照旧很难再筹集资金继承发展。

5.QBotix

我们这个分崩离析的团队里的每小我都知道，我们没剩多少时间，我们将要面对一系列麻烦。但值得歌颂的是，他们每小我都依旧十分专注，十分努力，工作直至最后一刻。我要感谢他们对公司和彼此的奉献。很遗憾，虽然我们取得了一些成就，但我们没偶然间和资金来完成这项工作了。

6.Zirtual

到底是哪里出了题目呢？简而言之：烧钱。烧钱是个复杂的题目，但硅谷里的公司都不怎么忧虑这个题目，由于在经济发展优秀的时候，他们很容易得到投资。

7.Circa

我们原本打算使CircaNews通过实施一个我们深思熟虑后的战略来红利，但我们没能在资源用尽之前得到紧张投资。

8.Kato

经济冷落席卷全球，我们没能幸免。我们的产品没能得到大公司的青睐。

9.UDesign

我们低估了这个项目的复杂性，又高估了我们的能力，以为我们能够在经费不足的情况下完成它。

10.Patterbuzz

统统都发展得很好，但我们始终有一个题目：我们的资金总是不够。这就是为什么我们失败了，由于我们没钱了。

11.Nebula

我们失望地发现，这个市场要再等几年才能成熟，然而作为创业公司，我们没能力等到那时候。

12.Wardrobe Wa ke-Up

我们没能在发展的关键时刻得到投资，因此我们没有资源来知足我们的需求。

13.Melodic

深思熟虑之后，我们决定要关闭这家数字资产交易公司。简而言之，我们没能发展我们的产品，无法说服投资人继承支撑我们往后要在发展和维护上的花销。但是，我们正在研发新产品，我们将把我们的资源专注于其上。

14.Kinly

我们没有解决资金题目。

15.College Inside View

我高估了我拿到投资的可能性，低估了人们对于新产品的不信赖和不情愿，还低估了设计的紧张性。

16.99dresses

我知道这是我们拿到钱最好的机会：曾经给我们投资的几位天使投资人也很有爱好再次投资，只要我们能找到一家VC来主导这轮投资。但我们如今没什么钱了，我们也没什么时间来找别人了。

17.Backchat

我们没能快速地适应瞬息万变的市场，带来的效果很快就在使用率上表现出来了。我们的产品是收费的，一开始统统都貌似顺利进行，直到我们用完了所有资金。

18.Wantful

我们未能高速发展，而这正是下一阶段的投资人所要求的，即使他们对我们的工作始终充满热情，最终照旧要回到数据上来。

接下来的度假季本应该是我们发展的关键时期，但上周我们失去了一个战略合作伙伴的投资，我们没时间探求替换的资本，也没时间去追求其他的机会。

19.DisruptiveMedia

我们必要大量的资金，才能启动全球范围内的生产和物流工作。我们很难和大型跨国公司达成协议，而且从技术上来说，参与他们的生产线也几乎是不可能的，由于他们根本就没有API。很难说这个项目到底能不能启动，由于我们没有钱了，只好半途而废。潜在投资人对一个正在衰退的市场也没有爱好。我们所得到的资金也不够用。

20.Turntable.fm

我没有从那些失败了的音乐创业公司身上学到教训。音乐公司必要伟大的投资，这一产业真是太难运作了。我们把四分之一的资金都花在了律师、版税和服务之上，这限定了我们的发展。我们不得不关闭公司，由于我们没法在全球启动。

21.Skyrocket

有一天，世界改变了。不再有投资进入我们的公司。除了在贩卖上的落后题目，我们还出现了新的产品题目。那时我就开始嫌疑本身了，我的热情以及长久以来的信念都被磨灭了。

22.Serendip

天天处理上百万条信息，列出相干的歌单，再通过网页或者是手机app（没有安卓版，我知道…）推送给我们的用户，这其中的成本太高了，作为一个小小的创业公司，我们无法承受。

23.Lookery

我们败给了Facebook。几年来我一向在懊悔，让一家创业公司依靠手机用户是一个多么糟糕的主意啊。事后想想，从这方面来说，我们的产品和Facebook没什么差别。要想成功，必要动用统统资源，其中之一——显而易见就是外部投资，但我们居然选择在没有投资的情况下开始工作了。我们应该找点钱来逃走Facebook的掌控。

24.Blurtt

我感觉本身要爆炸了，我是Blurtt最无畏的向导人，但题目是你已经近乎绝望，失去了所有的创造力。我开始感觉特别很是疲惫。

假如你没钱进行多次尝试，不要创业。第一次创业就成功的几率也许和中**差不多。

25.Admazely

我的presentation做的挺好的，但是之后的问答环节就很糟糕了。投资人看起来抱着嫌疑的态度，我走出房门的时候精疲力竭。那天我的联络人没有给我打电话，我就知道大事不好了。

26.Springpad

我们没有更多的资金，也没法升级成能够自给自足的公司。

27.Findory

我学习到便宜是好事，但太便宜就不是了。假如在我们必要用钱的方面太过节约，以此避免经费使用过快，那对我们的公司一点益处也没有。

我重新学习到了团队的紧张性，团队可以取长补短。虽然学习新知识很风趣，但把所有事情都揽在本身身上，会虚耗太多的时间在缺乏经验而导致的无谓的错误上。

我还熟悉到了一个好顾问的紧张性，分外是天使投资人和律师。一个创业公司必要有人能够提供专业而可信的知识，还有需要的人脉。你必要这些人来帮助你。

28.Stipple

我们开始有些收入了，但是发展得不够快。我们还没能红利。与许多公司一样，我们到了A轮的关键时刻，却没能得到更多投资。我们甚至都没法从市场得到现金流。

29.Parceld

没有人喜好侵略性太强的人，但回头看看，“侵略性”这种说法用来描述“锲而不舍的”投资请求还挺合适的。我父亲曾告诉我，分外是作为女性，永久不要不敢说出本身想要的东西或者是提示别人他们未兑现的诺言。如今人们都很忙，很健忘，日程很紧，我发三份邮件可能都会石沉大海，但发个四封五封（当然不是天天发）可能就能被看到了。不过，我再也不会知道这个办法好不好用了。

30.Saaspire

现金流是最紧张的。假如你想要开发一个产品，而你的收入是来源于别的地方的，那么你得先让这些收入稳固下来，才能专注于开发产品。

31.Gowalla

很不幸，一旦你的重要绩效指标与投资者眼中的价值紧密相连时，当第二名就很痛楚了。你的天花板已然到位，你将来融资或贩卖的能力也已经有了一个极限了。

想要存活下来就得进步绩效，我们尝试了统统方法来促进发展，有些还挺有效的。

32.Shergle

你的创意是否只能在升级公司之后才能获利？假如是如许的话，去旧金山或者硅谷融资吧。在英国和欧洲投资市场上没有那么多人会将资金投入没有保障的研发部门的。假如你想在英国创业，那就找一些从第一天开始就能赢利的点子吧。你也可以还是用免费增值模式来吸引用户。Shnergle在成为大公司之前是不可能赢利的。失败！

33.Tigerbow

不要从不懂创业公司投资的人那里筹钱。我们是从同伙和家人那里筹集了一小笔钱的。在许多时候我们都是互相支撑的，但也有一些例外。我们从这些投资者身上并没有得到什么增值，而这些人，对投资创业公司以及公司运营的风险和挑衅毫无熟悉的人会把你逼疯的。

34.Quirky（创意产品社会化电商）

你控制着整个电商的运作，控制着开发、生产、营销和贩卖，甚至能得到90%的利润，但你的成本依然很高——分外是和那些并不参与这些环节的公司相比。“Kickstarter能日进斗金的缘故原由就在于，他们什么都不做，只是提供一个网站作为平台。”

35.LinkManagement System

贩卖是最紧张的是，这是许多创业公司都忘掉了的事实。我们也忘了。所以我们失败的缘故原由有六点：

① 我们什么也没卖出去

② 我们什么也没卖出去

③ 我们什么也没卖出去

④ 市场还未完全开放

⑤ 我们太过专注于技术

⑥ 我们的商业模式是错误的

36.RewardMe

除非万事俱备，否则不要随便升级公司。金钱才是王道，而且你得尽量发展，直到你发现你的产品能吻合市场需求。

商业模式

以下这些公司要么是没有找到合适的红利模式；要么是在没有规模化前太早启动收费，而忽略了它的生意本质必要寄托肯定规模的用户数。商业模式是很实际的题目，在考虑赢利之前，你必要特别很是了解产品面对的用户，了解他们的需求，才能设计出让他们消耗的红利模式。这种模式要能持续才能成为你公司的商业模式，否则临时的减员减少开支也是没用的。

1.Campus


我们试着改变公司的商业模式，追求新的方法，但我们照旧没能让Campus成为一家能够红利的公司。

2.Poliana

一个悲伤的故事：你很难用一个本应该免费的东西赢利。

3.Bitshuva

你做了多少工作不紧张，紧张的是你的服务值多少钱。

4.Treehouse Logic

创业公司不解决市场题目就会失败。我们有个很大的题目没有解决，我们本可以找到一个解决方案的。我们有良好的科技，壮大的关于购买举动的数据，我们的团队名声在外，有很多专家和顾问，但我们没有的是一个能够解决题目的科技或商业模型。

5.Rivet& Sway

假如管理一个企业能被浓缩到只必要专注一件事的话，我就能改变效果。马后炮是再容易不过的了，我可以做许多事来力挽狂澜。让我来列个单子：

    霸占各地区的市场：西雅图，纽约，西海岸

    尽快采取新的模式

    等到完全需要时再扩大规模（我们把工作外包得太快了）

    看重公关

    多睡觉

6.Tutorspree

虽然我们有了不少成果，但我们照旧没能做出一套可扩展的商业模式。Tutorspree没有扩张，由于我们只寄托单一渠道发展，而这一渠道忽然发生了根本性的改变。

7.Manilla

在曩昔的三年里，Manilla得到了多项大奖、也广受用户赞赏，但我们却没办法扩展公司来进一步红利。

8.Samba Mobile

Samba关闭的重要缘故原由就是数据成本过高，而且还在赓续上涨，使我们现行的提供移动宽带交流的模式无法运营下去。

9.inBloom

一项紧张的创新项目只是由于公众对于数据滥用的担忧而被喊停，这是令人感到羞辱的。

我们努力工作，热情地支撑着合作伙伴的工作，但我们意识到这一领域还太新，要得到公众的接受必要大量的时间和资源，没有人能承受得了。

10.Zumbox

我们公司的所有人都致力于“数字化信件”这一概念，并且信赖将来这将会成为你们收发信件的体例。但是，这一想法运作必要的时间和资金都远超过市场能够投资的量。

11.Delight

消耗是在为信息而不是为数据买单。消耗者乐意为信息多付一些钱，对数据则不是那么感爱好。你的服务将使你的客户在他们的股东面前看起来充满伶俐。

追踪那些不活跃的用户，分外是你的服务并没有给用户设立一个中心值的时候。我们的体系本应该更加智能，能够收集不同用户的信息。

12.Readmill

很多关于电子书的题目都还未解决，我们在试图创造一个阅读平台的道路上失败了。很不幸，在苹果的平台上以较高的价格**书本是不可能的。我们也考虑过书本的**模式，但发现它也不可行。最后，虽然我们所有的用户都付费了，但这对于继承我们的发展仍是杯水车薪。

13.Cusoy

我并不想要一家创业公司，而是想要一个真真正正的能创造收益的公司。Cusoy并不能知足我的这个目标，除非它有一支全职团队，通过一两年的融资和至少三五年的奋斗往返答这个“假如／何时”的题目，也就是Cusoy到底能不能红利的题目。

14.Flowtab

我们招聘了丹佛当地的运营经理，并且立刻就在当地最污的一家**舞俱乐部以及其他两家酒吧开张了。当时我们每单得到了1200美元的收入，这就是Flowtab得到的唯逐一笔收入了。我们简化了我们的贩卖过程，但是照旧很难在其他酒吧进行市场营销，毕竟我们人不在那儿。

15.Mass-customized Jeans

在收回我们（怙恃们）最初的投资之前，我们是不会关门的。这就意味着我们的会从早上9点运营至下战书5点，然后在晚上赢利。这种模式刚启动的前几个月运行得挺顺利的，但是完全没有可持续发展的能力。

16.Tra velllll.com

假如你的赢利策略是打广告，那么你得面向大量的对象进行营销。从一大堆人手里赚一点小钱和从一小部分人手里赚大钱都是有可能的。但从一小部分人手里赚一点小钱就不怎么正常了。假如你不是卖东西的，那你可得细致了。我们没细致。

17.RealTimeWorlds

Da ve Jones的APB没有任何商业模式，却获得了成功。他说：“假如你围绕着一个商业模式运作，你就注定失败。”——一派胡言。

产品开发有两种，一种是我懂用户，我知足用户需求；另一种是老子牛掰，老子引领用户需求。无论哪种，你肯定要记住，好的产品首先要让你和你的团队感到愉快。假如你们都觉得很一样平常，那么市场也不肯定会买单。不要把市场当傻子。

1.ratemyspeech

我最后才知道我们一开始的创意就是有缺陷的，大部分人（95%以上）都根本不关心本身的presentation做得怎么样。

2.Kolos

我们做了很多精确的事，但没有效，由于我们忽略了一个创业公司最紧张的，最应该关注的题目：一个精确的产品。

3.Allmyapps

我们花了些时间才意识到，我们在启动上就有大题目…

4.Seismic Video

这是在七年前，那时还没有iPhone和安卓，所以它是超前于时代的。当时我们得用AdobeFlash在欣赏器上播放视频，体验糟糕的要命，我想吐槽都无从下口。移动互联网已经变得更好也更紧张了。

5.Calxeda

我们发展的太快了，用户赶不上我们。用户还没预备好接受我们的技术。我们在运行体系还未完全成型的时候就已经向前冲了。

6.GameLayers

我认为我们的PMOG游戏缺少那种能激发玩家热情的核心力量。“在网页上留下一条风趣的解释”的概念又太过抽象，大部分玩家都没法搞懂我们在说什么。回头看看，我认为我们该**一些不需要的装饰，收起我们的骄傲，做出一些操作简单又容易带来欢乐的游戏。

7.Unifyo

我们起初致力于建立一个高度主动化的用户体验体系，专注于为终端用户和中小型企业提供方案，帮助他们的成长，但我们无法与大企业产生共情。

8.Plancast

社交网络本质上是为了在家人同伙们之间发布新闻的体系，而用户在一特定体系上分享内容的次数，对于这一体系将来将会创造的价值来说是至关紧张的。不像其他社交媒体是分享状况、感想或是照片的，我们的平台重要是分享计划，而计划只会偶尔被分享。很多人只是不会参加那么多的运动，很多人也不会那么确定本身会参加哪些运动。因此，用户不会养成一个天天或每周上传计划地风俗。

9.Formspring

创业者们：创造你们本身的产品，而不是别人的。最成功的产品应该是和产品自己以及用户的期待相符合的。当你每况愈下时，你很难漠视那些用了其他的策略和战略而飞速发展的创业公司。漠视他们吧，这是唯逐一个你能做本身应该做的事而不是跟随他人的办法。

10.Flud

“我们的确没有对我们的首款产品做充足的测试，”Ghoshal说。这个创业团队在没有内测的情况下就发布了他们的产品，没有花时间做QA、情景测试、义务测试等等。当1.0版发布时，各种bug在他们的脑子里嘶吼，完善的用户体验姗姗来迟。

11.On-Q-ity

有了对的技术和错的市场，仍然是一次错误，这也证明了关于创新的一个陈词滥调。CTCs在将来将会大热，这点我们是能够保证的，但我们没有充足的资本等到市场赶上技术的脚步。CTCs会在5到10年的时间里发展成为治疗癌症的常规步骤，这对于我们这些参与了On-Q-ity的人来说，显然是喜忧参半的。

12.CondomKey Chains

毫无疑问，我有了一个大发明。就像爱迪生和灯泡，比尔盖茨和电脑操作体系，我引发一次改变社会的**，同时也会给我带来财富和信用。我差点成为美国第一个贩卖安全套钥匙链的人了。

13.Wesabe

在一个糟糕的数据聚集方法和Wesabe让你做的大量工作之间，在Mint上获得更好的体验就容易得多了，而且这种体验还来的很快。我之前提到的所有东西，不依靠单一资源提供商、珍爱用户隐私、帮助用户在财务方面做出积极改变等等，都特别很是棒，都是我们该寻求的东西。但假如你的产品太难用的话，这些东西就都没故意义了。由于大部分的人并不那么在乎长期效益，他们只在乎面前目今可见的将来。

14.Imercive

我们坚持一个错误的战略太久了。我认为这是由于——我们不乐意承认这个主意没有我们原先想的那么好，或者是我们没法让它实施起来。假如我们能对本身诚实一点，我们就能尽快转向，而且也会有充足的资原本实施一个新的战略。我觉得我作为CEO作出的最大的错误就是没能尽早从错误里走出来。

用户

唯有尊重用户，你才能超越用户。

1.Rdio（数字音乐服务提供商）

Rdio的题目在于太早考虑持续发展的题目了。创业公司的一个典型错误就在于过分忧虑本身能否创造利润，但其实他们还没进入到高速发展的时候。这也是此类商业模式的一个题目，由于内允许可协议的关系，企业可运作的余地很有限。无论我们做什么，很大一部分的收入都要归唱片公司。你必须得用大量的用户来填补它，这也是为什么你能看到Spotify要遍及全世界。

2.Selltag（二手交易平台）

这家公司最大的题目在于用户参与与用户保留。“在交易平台的创业中，创业者都会面临‘先有鸡照旧先有蛋’的题目。我们试着通过营销来保留**双方用户，但这还不够。可能会有许多人想在我们的平台上卖东西，但要找到买主就复杂得多了。”

3.Shopa

消耗者们对本身的购物需求守口如瓶，这超出了我们的想象。尽管我们吸引到了一百万用户，但他们对和挚友买到统一条连衣裙的忧虑超过了对扣头的渴望。

4.Why Own It

并不是所有人都会想要把这个app保举给同伙或家人，因此，我们陷入了“鸡与鸡蛋”的题目之中。

5.Talentpad

我们没能在这个大市场下创造出响应规模的企业。我们的团队始终热切盼望我们能够在大范围的用户中造成伟大的影响，但我们没能想出达成这一目标的方法。

6.VoterTide

我们没有花充足的时间来与顾客交流，并且还在滚滚不绝地讲我们自认为的好处，当我们意识到题目的时候已经太迟了。人们很容易骗本身说本身的产品超棒，但你得关注你的客户，并且按照他们的需求来做出调整。

7.Pumodo

团队里没有一小我是我们这个app的用户——我们都不用它，我们都不喜好它。我们只喜好这个创意，这真是个悲伤的故事。

8.Findlt

创业和改变世界都不是容易的事。在这一过程中，我们了解到大多数的Findlt用户其实并不必要这个软件，这让我们在往后要继承努力来解决这个题目。

9.Teamometer

不要做太多的计算，类似：30美元乘以1000个客户再乘以24个月，哇，赚翻了！

哎，傻孩子，你根本都不懂让1000个客户每个月付费长达两年有多难。我的建议是：先找到第一个客户，再找10个，再找更多。

除非你先找到10个客户，否则你什么也证实不了，只能在哪儿加减乘除。

10.GroupSpaces

我们总是犯同样的错误，就是太早扩张了。我们渴望达成一个伟大的数字来为往后的融资做预备，同时也被我们在门生市场上得到的广泛认同所激励，我们花了大把资源用于发展我们的付费营销渠道和分发渠道，而我们本可以将这笔资源用于用户获取的。我们失败了，由于我们在新的市场上没有充足的PMF，只好把精力从产品转向追求与市场的契合度上。这耗费了我们大量的时间。

11.Zillionears.com

人们现实上并不真的喜好我们产品的悉数，我们的用户也不觉得我们的服务真的有那么好。现实上，有些参与了贩卖环节的人甚至都不喜好我们的“天真定价”体系。他们想要帮助那些艺术家，因此省下几块钱并不能让他们有多喜悦。他们原本可以在别的地方免费得到这些音乐的。

12.HelloParking

我们从未提出清晰的假设，从未发展实验，也很少与我们的终端用户进行故意义的发言。虽然我们在这一产业中有几位不错的顾问，但我们本应该见见所有我们能联系上的人的。更糟糕的是，我们几乎都没走出我们的办公室。

13.Sonar

我们的教训：

假如你正在创建一个社交网络，那么发展是唯一必要细致的事。用户的参与是挺紧张的，但除非你你的发展跨越了一个门槛，否则你是不会得到下轮融资的。

14.RiotVine

这不是好点子坏点子的题目，这是让人们评论辩论起来的题目。让你的产品的一些方面能够引起人们的评论辩论，并且让它变得独一无二。

团队

肯定记住要互补，不要只具备一种能力。

1.Kior

各方对谁应该承担责任的题目出现了分歧，但他们同等认为这家公司在人员配备方面做得很差：公司实验室里有许多博士出身的研究人员，却没什么技术和运营人员。这种不平衡导致了它的失败。

2.Standout Jobs


我给StandoutJobs太早筹到了太多的钱（大约是180万美元）。我们那时候还没有正当筹集这么多钱的允许。其中一个缘故原由可能是创始人团队还没找出决策者。这是个错误，假如创始团队不能本身推出产品，或者不能在一小部分自由职业者的帮助下推出产品，那他们就不应该创业。我们本可以找一个联合创始人，但我们没有。

3.UntitledPartners

雇用很难，而且我们本身没什么经验，只能依靠投资者来帮助我们作出决定。我们在雇用全职员工、**员工和合同顾问时作出的精确决定和错误的一样多。最大的建议就是：一旦数据表现你的一个职员的不能胜任工作，不要游移，立刻换人。

4.Decide.com

决定你做事的体例，然后雇佣那些和你的做事体例一样的人。不同的观点的确很有价值，但在创业公司中，雇佣那些赞成你的观点的人所得到的益处也就是快速的发展会比得到不同的观点来的更紧张。

5.Vitoto

超出专业领域的产品：团队里从未有人打造出一个成功的产品过。我们都有在大公司的工作经验，从贩卖到商务都有。但我们没有关于视频用户的经验，我们到了一个完全不是我们强项的领域里。

6.Nouncer

一个月前，在我的天使轮投资进行到一半时，我打算复习一下我已达成的成就，想象哪儿还必要改动，让我的公司成为一个可红利的公司。我也正在一个同伙的帮助下追求风险投资。最后，我问我本身什么是我成功最紧张的因素，答案是合作伙伴和开发者。我花了一年的时间来找寻他们，但始终没有合适的人选。我意识到，钱不是根本题目。

7.BricaBox

当你的合伙人脱离公司时，你就要开始面对一场狂风暴雨了。不要把事态恶化，好好想想如何处理手中的大笔股份。对于那些拿着血汗股份的创始人来说，最好的办法就是等待一段长长的授权期。

8.Boompa.com

我和Ethan做了一个“僵尸队伍”测试来看看是不是有人想要在一个工作强度极大的项目中工作，不管是创业公司或是别的什么。这个测试是如许的：假如僵尸忽然在地球上大量出现，你会信赖队伍里的伙伴们会做你的后盾吗？假如他们被咬了，会诚实地告诉你吗？更紧张的是，假如你将队伍里唯一的*交给他们，他们会是更好的射手吗？

假如任何一题的答案是“不”的话，你就知道他们更适合在格子间里工作了，而不适合和你一路创业。

9.Devver

对于一个长途办公的团队，最紧张的题目就是管理上的缺失。在一个乡镇管理工资单、解雇人员、保险等琐事就已经很麻烦了，横跨三个州来管理这些东西简直是噩梦，即便我们已经请了一个服务公司来协助。显然，当你的创业公司发展强大时，就可以找别的公司来协助处理一些麻烦事了，但对于一个小团队来说，这是最麻烦最让人分心的事务了。

10.CryptineNetworks

无论你和你的同伙关系如何，多么信赖彼此，你的意图多好，金钱都会横亘在两人之间，更何况每小我都会高估本身的贡献。另外，创始人对于公司的情感是很复杂的。因此，要想从创始人手中拿回股份，这一会商既不合理，也不简单。然而，股份行权计划（vestingschedules）降低了会商的困难，并且能使公司回购股权。我让本身傻傻地跌进了“这事不会发生在我身上”的陷阱，然而没有哪家创业公司能够一次就成功的。这些小题目导致了团队的分裂。假如你觉得创业公司不用考虑股权题目，那你就太灵活了。

11.Lumos

我们从未用过市面上的家庭主动化产品，我们也不是物联网领域的专家。当你在某个领域是新手时，你就没法意识到你决定中的不足，就像那个闻名的达克效应所说的那样。

运营

细节无小事，但这些公司却忽略了。

1.Wishberg

2013年4月，我们得到第一笔投资时，我们为本身设下了很高的目标。作为一家创业公司，数据是最好的伙伴。在年末重新审视这些目标时，我们意识到我们根本没有按目标行事。我们这个团队总是想要寻求更大的梦想，却没有关注更小的挑衅。

2.Secret

很不幸，Secret并没有达成我刚刚创办公司时的愿景，因此我认为关闭它对我、对投资人和对我们的团队来说都是精确的选择。

3.Dijiwan

一个好的产品创意和一支壮大的技术团队并不能保证一个公司的成功。我们不能忽略公司的发展进程以及运营题目。

4.PostRocket

我们刚刚创办PostRocket的时候，我们不仅想要帮助企业在Facebook上成功营销，还想创造出色的产品和服务来支撑它。我们一向没能达到我们为本身定下的目标。

5.Canvas Networks

一个貌似已经成功了的产品会失败，这真是让人吃惊，但这种事天天都在发生。虽然我们的产品已经很吻合市场需求了，但我们没能好好运作它。要发展一个企业是很困难的，而发展一个只有一个app，而且正处于创业路上的企业是分外困难的。

6.HowDO

我们的目标是将我们的热情转化成一个可持续发展的平台。我们缺乏发展所需的资源，因此没能完成这种转化。关闭平台是一个艰难的决定，但我们已经考虑过其他所有方法了。

7.Backfence

超本地化是特别很是难的，不要本身哄本身，你不只是打开大门然后就冲击某个临界点，这就是我们从我们的信奉一跃中学到的。建立一个社区必要大量的工作。细心看看那些超本地化网站，看看那儿有多少帖子，分外是那些由社区用户发表的帖子。所有超本地化社区网站的运营者都会告诉你，你得花上许多年才能真正发展出一个活跃的线上社区。而要红利就得等上更多年。不幸的事，种种缘故原由让Backfence没法持续发展下去了。

8.SednaWireless

经济缘故原由只是其一，另一个题目是我们没能实施我们的计划。外部缘故原由如印度的硬件生态和内部缘故原由比如团队的专业度不足都是我们失败的缘故原由。假如有钱的话，我们或许还能再坚持一段时间。

法律风险

在界限不明的行业，尤其要正视潜在风险。这里面必要一套组合拳，你如何用一系列公开的举动向政策制订者施展你的善意，这是门艺术。做得好你将制订行业准则；做得不好，有可能像以下的公司一样万劫不复。

1.Flytenow

“2015年12月18日，美国哥伦比亚特区上诉法院驳回了我们要求撤销联邦航空局对Flytenow以及其他用于共享遨游飞翔经历网站的禁令。Flytenow成立两年多了，是为了让航空兴趣者们能够分享遨游飞翔的快乐，见识真正的遨游飞翔员，或者是组团去开飞机。不幸的是，我们别无选择，只能关闭Flytenow。不过，我们还会像遨游飞翔员一样战斗，直到重回天空。”

2.Carrier IQ

“人们早已对大公司或其他组织为了自身利益如何处理客户隐私抱有嫌疑，而我们的软件在用户不知情的情况下追踪用户，对公众造成了很大的冲击。因此，不出所料，在事件披露之后，出现了大量公布某某公司使用（或未使用）这一软件收集信息的声明，法院受理了大量关于侵犯隐私的案件，立法机关正起草法案来加紧这方面的控制。很多诉讼都貌似已经结案了。AT&T并没有收购整个公司，我们也晓畅它将不会对CIQ的任何案子负责了。”

3.Homejoy

公司CEO认为，失败的决定性因素在于他们所面临的诉讼，这四宗诉讼是关于他们的员工是否应按照正式工和合同工来分类。虽然这一分类最终并未真正执行，但照旧紧张影响了融资。“这种麻烦事许多，虽然都只是些小事，但却激起了大浪。”。

4.Vatler

我们2014年炎天在旧金山创建Vatler——提供贴身管家服务。我们认为这项服务的需求很大。然而我们接到了**局的电话，说我们的允许证未经通过，还警告我们的营业中有很大部分是非法的。两周之内，我们失去了大量的营业和30%的收益源，根本没有继承发展的盼望了。我们试着让一些饭店付出账单，但没有帮助。我们的经营模式不再有用，9月7日，也是在旧金山，我们公布倒闭。

5.Grooveshark

我们与唱片公司协商决定，即刻制止我们的运作，**服务器上的所稀有据，并且交出我们的网站、手机应用的所有权以及知识产权，包括专利和版权。

6.Ordr.in

我们活在美国梦之中，直到一个“专利怪”——一家唯一的营业是起诉正当企业以求取高昂和谐金的公司——用一场官司把我们**了。

7.This Is My Jam

当这些平台走向成熟和巩固，用户从网站上流向app时，更加复杂的允许条例和地理上的限定告诉我们“对不起，这个歌曲不能在这儿播放”，这种征象变得越来越普遍而非偶尔的例外了。

技术

记住，偶然候技术过剩，让产品变得复杂亦是灾祸。

1.Laguna Pharmaceuticals

涵盖了大约600名患者第三期实验才刚刚进行两个月，研究人员就发现了副作用，这使公司无法像之前那样大范围推广这一药品。“我们其实十分惊奇，由于二期研究时统统都十分顺利。”公司CEO说。他拒绝吐露更多关于副作用的事，只是将其描述为“安全旌旗灯号”。“正常的做法应该是继承研究，”他说，“但它不会有商业价值了。因此比起尝试突破，我们照旧决定制止。”

2.Nirvanix

云服务很棒，外包很棒，但不可靠的服务一点儿也不棒。没有人比你更在乎你的数据，这是底线。没什么能代替尽职调查和深思熟虑，要避免依靠。

3.MyFa vorites

在开发手机app的同时开发网页app是个很傻的选择，分外是当我们照旧没有开发出珍藏选项，也没有让任何人测试过我们的app的时候。我们简直是在以一个很滑稽的体例烧钱。当我们为了SXSW发布的最后期限手忙脚乱时，我手下有7小我在一路做这个产品。我们打算专注做一个iPhoneapp，但是这把我和我们的程序员难住了，由于我们没法用这个app，我们的手机都不是苹果。

4.Meetro

我们本可以试着修补Meetro的，但我们的团队已经要向前走了。就凭我们毫无发展的近况来筹集资金基本上时不可能的。另外，我知道为了让我们的队伍更加连合，我们得转移一些细致力。但包括我在内，大家都觉得被打败了。我们知道要解决软件中的题目得重写代码，但没有人想要做这件事。

5.eCrowds

当产品变得越来越复杂时，它运作起来就不那么快了。在我看来，所有的网页app都应该有很快的运行速度，所以人们不能接受我们的app的速度，分外是它开始在公共网站上运行时。我们花费了大量的时间来加速它的运行，但我们失败了。这教导我，我们必须一开始就应该将一个基准工具纳入到我们的发展周期里，由于我们的产品属性要求这一点。

规模效应

在许多同质化竞争的行业，规模效应是特别很是紧张的，也是最大壁垒之一。能做好，其实不容易。

1.Brawker

我们的发展速度没有达到预期，我们的服务也未能覆盖到我们所盼望的范围。

2.ProtoExchange

很不幸，我们努力想要改变制造业的面貌，但我们没有达成最初的目标。因此，我们选择关闭公司，重新评估我们在制造业中的地位。

3.Balanced

我们发展的速度不够快，没能在付出领域成为一个大型、创新、自力的公司，只好决定不再继承发展。

营销

营销技巧是用户和产品之间最有用的一座桥，只有真正懂产品和用户生理的人才能做好它。这其实是决定你商业成败的“最后一公里”。

1.Dinnr

这可能是Dinnr的命运，我们从未得到过什么好机会。无论我们做什么来救活它，在网站宣传或采取别的营销策略，都像是在无谓地激励一个岌岌可危的人。

2.Everpix

创始人一向都知道他们犯错了，他们花了太多时间在研发产品上，因此在发展和传播方面的时间就少了。他们的第一份融资演讲稿极为通俗。他们太迟开始营销了。

他们的失败在于他们将本身置于那些科技巨头，比如苹果和谷歌的对立面，而这些公司都提供着完美并且免费的Everpix替换品。虽然他们的产品用起来并不难，但的确还必要一些学习，而且用户还得信赖一个名不见经传的创业公司，把本身的人生回忆交给他保管。这太难了，而Everpix也未曾做出过能使它变得容易的努力。

“有一个成功的产品，并不是能使一家公司成功的唯一因素。”

3.Overto

对于网络公司来说，决定生死的是用户数量。刚开始的时候用户数量是体系性增加的，接着我们就撞到了天花板。这时候就该做些营销工作了。但很不幸，我们团队里没人擅长这块工作，更糟糕的是我们没有那么多时间来弥补这段空白。

其他

1.Wattage

我觉得我们的失败可以总结为四个字：能力不足。

2.GigaOm

商业，就像人生，不可能和电影一样，不可能每小我都得到童话般的终局。

3.Digital Royalty

我们经历了一些改变，一些在我们的掌控之中，一些离开了掌控。为了不丢失我们的核心价值观，不污染我们的文化主心骨，我们决定停息营业。

4.37Coins

作出关闭公司的决定是很困难的。虽然我们心怀远方，但我们已无法输出高质量的产品来与市场匹配了。

5.ComboCats Studio

可能只有我如许吧，我低估了UI的工作量，即便我看到了模型。次次如此。这个东西很难一开始就精确。

6.Twitpic

我们没有资源来从Twitter如许的大公司手中珍爱我们的品牌，尽管我们始终信赖这个品牌是属于我们的。因此，我们照旧决定关闭Twitpic。

7.GreenGarStudios

假如你还记得我的融资演讲里曾这么说：“我们已经赚了一百万了，让我们来聊个十亿的吧。”大概有天这番豪言壮语仍能成真，由于我还在为此赓续努力。但是，这个梦想可能不是和我的GreenGar一路实现了。

8.Outbox

伟大的复杂体系好像不可克服，但其实不是如许的，它们都是我和你如许的人创造的。

当局或大公司最重要的资源就是时间，然而这是创业公司最缺少的东西。

你可能觉得当局组织很糟糕，你错了，他们超级糟糕。

假如没法找到你必要的硬件，那就本身造一个，这并不难。

在客户身上可能会花掉许多时间和精力，但特别很是值得。

人生苦短，只要寻求那些你最想要的东西就好。

9.Argyle

我们是一个在大地方建立的小公司，但那儿不是硅谷。这是把双刃剑，由于在硅谷，你得花两倍的钱来雇佣员工和付出房租，但在硅谷之外，人们对于融资的态度又完全不同。

10.Exec

很多O2O企业都在问我创建Exec的经验：

单位经济比纯软件营业要紧张得多；

送货员人员流动的速度是特别很是快的；

需求是很尖锐的；

动员顾客是很难的；

我们是不能本身去跑营业的。

11.MochiMedia

没人盼望看到这种终局，也的确有人想要以更高的价格收购Mochi，但我们照旧解散了。他们并不打算做出什么合理的决定，他们一定不像我们一样为这个公**虑。我们试着坚持下去，但是最后照旧没能改变他们的决定。

12.Salorix

很可惜，所有的好事都会走到终点，这个公司也一样。敏捷衰败也是件好事，总比慢慢死去好。

13.Intellibank

专注与简化常常比幻想将来的将来的将来更难。正是由于如此，很多创业公司无法集中精力。我们必要时间来修剪一个想法，这是很紧张的，就像马克吐温曾说过的那样：“假如我有更多的时间，我会写一封更短的信。”

14.ArsDigita

① 花了2000万美元才拿回与我在当CEO时的雷同数量的收入。

② 婉拒了微软的盼望我们称为第一个有.NET产品的创业软件公司。

③ 在第四版完成之前就废弃了第三版产品。

15.EventVue

我们的错误：

• 没有专注于学习

• 没有看重对EventVue的营销

• 一开始招募人手的时候做出了太多妥协，没有充足关注雇员的能力和竞争力

16.IonLab

我与7小我谈了谈。其中三个对于我的决定透露表现怜悯和赞成，另外四个力劝我坚持下去。是什么让我做出了决定呢？前三个都曾经创业过，而后四个没有。后四小我不能真正了解我们的情况，即使他们也是为了我好。

17.Kiko

创造一个能够激发你生产力的环境。在家办公可能挺方便，但通常在一个专门的空间办公会更有用率，同时还能让你保持家庭和工作的平衡。

18.Monitor110

七宗罪：

① 缺少一个决策者

② 没把技术部门和产品部门分开

③ 太早做太多公关

④ 有太多钱

⑤ 没有贴近消耗者

⑥ 没有及时按市场做出调整

⑦ 在公司内部和董事会内部对战略的分歧太大

19.NewsTilt

• 我和Nathan之间有庞大的沟通题目

• 我们自己对消息和消息产业没有充足的热情

• 开发新产品必要改变，但我们做不出改变

• 以上三点消磨了我们创业的热情

20.SMSnoodle

我出生起就不爱听别人的建议。假如你是个技术控，那你不听建议也会有许多别的机会，你不会知足于任何程度的发展。别听你的心说什么，听听看你的脑子说什么。假如你是一个网站创业者，你只有6个月来开发第一版网站，更简单一点的那种只能用2到3个月。你可以之后再进行调试，但要尽快开始工作。

21.Zen99（财务软件公司）

我们在用户获取上出现了题目，而且我们最强的领域又有竞争者。我认为，获取用户最好的方法就是建立起一个1099报税单用户网络：Intuit公司（Zen99的竞争者）数十亿的报税之中，很多都是来自于这些用户的。不幸的是，Intuit开发了一款雷同的软件来与我们竞争。当你的最佳用户获取策略帮助了一家正与你竞争的公司时，你不会好过的。

22.InqMobile

Inq在曩昔的几年里取得了一些成果，我们的技术被采纳到另一家公司一个更好的应用之中了。因此我们要做出这个艰难的决定，就是关闭Inq。

23.Diffle

当你的公司倒闭的时候，你是没法理性思考的，你当时的想法和几个月后的可能完全不同，你对你往后的发展前景也会有不同的看法。

因此，你得在空空如也之前关闭公司，如许你就能考虑接下来该做什么，而不是手足无措。

盼望这些公司的经验对你们有效，一如既往，盼望你们，好运。